いいとこどりのパートナー選び

RFP（実質的にはRFI）を提出した1ヵ月後、パートナー候補数社から、続々と提案書が送付されてきた。

どのパートナーも手馴れたものである。

RFPは多くの会社から来るから、提案書の雛形は用意してあり、当社の要件に合わせて、少し変更した提案書を提出すればいいのだ。

提案書を元に各パートナーが開催する説明会に参加する。

プレゼンテーションの巧拙はともかくとして、ベンダー系のコンサルは、どの導入検討メンバーから見ても力不足に写った。

SAP自体も、当時、いろいろ動いていた。
「コンサルタントの強み弱みを補完するためにベンダーを組ませる」ことを考えていた。

つまり、「いいとこどり」である。

もともとベンダー系の企業は、R/3のコンサルタントをすべて抱えているわけではなく、
コンサル経験のある人材を集めてきて自社の名刺を持たせただけの場合がある。

ここでいう「いいとこどり」とは、ユーザーベンダーの経験とコンサルティング会社の理論をくっつけようという試みだ。

例えば、R/3のモジュールでも、ある程度、業務実態に関係なく理論で導入可能な部分、

人事や財務会計などは、コンサルティング会社に導入をやらせ、

業種の違いで大きく左右されるSD（販売物流）やPP（生産管理）、MM（購買在庫）などは、導入企業と類似のユーザーベンダーにやらせる。

こういう複合チームを結成させようという動きがあった。

もうひとつは、2000年問題の余波があった。

導入を決定した当時の2001年は、2000年問題の一年後である。

2000年問題が解決してから、ERPを導入しようと考える企業が多かったから、
2001年度は導入企業が増えて、コンサルタントの数が不足していた。

社名はいえないが、関西方面で大規模な導入案件があり、コンサルタントの民族大移動が起こっていて、我々のような中堅企業に入るコンサルは限定されていた。

RFPさえ、受けてくれないコンサルタント会社もあった。

かくして、弊社もSAPの動きを知ってか知らずか、
「いいとこどり」のテーム編成を提案書を出してきたベンダーに対して、逆提案した。

「貴社は、○○○のサブとして、販売購買生産のみを担当していただけますか？」と・・・