R/3導入時にやってはいけないこと

SAPの入門トレーニングの時にトレーナーから言われた言葉・・・・。

「R/3を導入するときは、小さなBPRにとどめなさい」

ＢＰＲ（Business　Process　Reengineering＝業務改革）の大きいものとは、
企業合併や、組織変更などを指す。

R/3を導入すること自体が非常に大きなBPRである。

何しろ、いままでのホストコンピュータを葬り去って、新しいシステムにするということなのだから。

そこへ持ってきて、「この機会に組織変更を・・・」とかいうことをやることはタブーなのである。

で、当社はどうかというと、このタブーを犯した、犯しまくったという方が正確である。

R/3を稼動させる予定の2002年4月に向けて、着々と組織変更の話が平行して進んでいた。

2002年4月に事業部と支店の業務であった受注の機能を統合するというのだ。

富山に受注センターを作り、新たに女性の受注担当者を15、6名程度雇用するという。

R/3のもっとも得意とするところは、『業務の標準化』である。

部署の統合は導入の翌日からでもOK・・・というのが、ERPの良さである。

しかし・・・・それは、現状の業務が動き出してからの話だ。

いきなり、導入と同時に組織も変えるなんて無謀である・・・。

それ以外にも、別会社だった農薬の子会社を導入を機に、本体に統合するという話も浮上してきた。

それだけではない。

関係会社の統廃合の動きもあったのだ。

２つあった、物流の子会社をひとつに統合するという。

Ｓ社はもともと商社で、農薬の物流を担当している部署があった。

一方、Ｙ社は化学品の物流に強かった。

Ｓ社の物流部門とＹ社を統合しようという話もすすんでいた。

で、恐ろしいことに、R/3で、物流会社のシステムを作ろうとしていたのであった。