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事業によりBIは変わる

目下のところ、当社のシステムによる期待関心は、管理損益である。

中でも、「品目ごとにどれだけ利益があがっているか?」という品目採算性が関心事で、品目別原価の把握を最優先にツールを探している。

特に当社のような化学というプロセス系装置産業。
工程別総合原価計算を行う企業であれば、永遠の課題である。

この製品が、どれだけの原材料を使っているか?
どれだけの固定費を負担してくれているか?

この製品を生産中止にしたら、他の誘導製品にどういう影響があるか?


こういうことを把握したいのだ。

だが、一方で、こういう話がぴんとこない業界もある。

農薬などがそうだ。

農薬の場合、「製品を作って売る権利」は、メーカー(フォーミュレーター)独自で生産中止を決めることが出来ない。
「原体という有効成分を買う権利」と表裏一体の関係がある。

また、不採算でも作る必要があるものもある。

昔で言えば、展着剤や散布器具セット。

売りたい製品と抱き合わせで売らざるをえない。

かつてSONYが、レコードからCDへシフトしたときに、赤字でCDプレーヤーを売った戦略である。

農薬の場合、品目採算性よりも、製品構成のバランス、つまりポートフォリオが大切である。

また得意先別の採算性。表面の販売価格から、商慣習上の値戻し、リベートが限界利益を圧迫するため、得意先別損益把握の方が大事であると感じる。

当社の場合、基礎化学品や肥料などの製品はトンの単位で物を運ぶから、販売費への運送費の占める比率が高い。

だから、売上高から売上原価を差し引いた後に、さらに運送費を引いた利益を利益として
計算する。

これは、わたしのように農薬出身の者からすると、違和感があった。

農薬はトンの商売ではなくキログラムの商売である。

また、医薬や液晶や半導体などのように、グラムの商売の場合、運送コストよりも、ロット別の在庫コスト、冷蔵保存のコストの方が運送費よりも重要である。

このように、同じ化学会社である当社の中でも、事業ごとにシステムに関する要望は異なるのだ。